Samfunn

Per Anders Todal

peranders@dagogtid.no

Det har som vanleg vore eit par vanskelege veker for statsminister Jonas Gahr Støre. Tilsetjinga av McKinsey-konsulenten Kristoffer Thoner som statssekretær utløyste ein flaum av kritiske spørsmål. Ikkje berre fordi Arbeidarpartiet og Senterpartiet var så kritiske til konsulentbransjen da dei var i opposisjon, men òg fordi McKinsey lenge nekta å gje innsyn i klientlistene til Thoner.

Her skal vi ikkje seie noko om dømekrafta til statsministeren. Men skal vi skjøne kvifor mange i fagrørsla reagererte så negativt på denne tilsetjinga, må vi sjå nærare på selskapet den nye statssekretæren er henta frå – og rolla McKinsey har spela i det norske samfunnet dei siste 40 åra.

Effektivitet

Selskapet vart grunnlagt i 1926 i Chicago av James O. McKinsey, som var universitetsprofessor i rekneskap. Han skal ha fått forretningsideen sin etter å ha observert den manglande effektiviteten hos amerikanske produsentar av forsvarsmateriell.

McKinsey tok til med å gje bedrifter råd om korleis dei kunne bruke prinsippa frå rekneskap som styringsverkty. Effektivisering var eit nøkkelord, og kjerneideane frå grunnleggjaren har prega mykje av verksemda til McKinsey gjennom snart 100 år, sjølv om verkefeltet er radikalt utvida.

I front

I dag er McKinsey det mest lønsame konsulentfirmaet i verda, med kontor i 67 land, og leverer analysar, rådgjeving og andre tenester til både private selskap og offentlege kundar kloden over. McKinsey – ofte berre kalla «The Firm» – er kjent for ein bedriftskultur med hardt arbeidspress, sterk indre lojalitet, mykje hemmeleghald og skyhøge løner. Kundelista spenner vidt, frå Disney-konsernet og det britiske helsevesenet til Erdogan-regimet i Tyrkia.

Men her skal det handle om McKinsey i Noreg, der selskapet etablerte seg i 1984. «We are at the forefront of driving change in all areas of the Norwegian economy», heiter det på nettsida til den norske avdelinga. Så kva slags endringar er det eigentleg McKinsey har drive fram?

Svarte dressar

Ein av dei første offentlege McKinsey-kundane i Noreg var NSB. Da jernbaneselskapet skulle fornye seg på slutten av 1980-åra, byrja NSB å hyre inn konsulentar frå mellom andre McKinsey. Leiinga meinte at selskapet mangla kompetanse på ei rekkje felt, og i 1990-åra kom konsulentbruken heilt ut av kontroll. I 1993 åleine brukte selskapet 220 millionar på konsulentar.

Da det vart kjent at McKinsey-folka fekk 2500 kroner timen av NSB, og hadde fått 17 millionar kroner for å lage ruteplanen for 1994, vekte det sterke reaksjonar. «NSB har mer enn nok kompetanse til å gjøre dette arbeidet selv», sa Ove Dalsheim, leiaren i Norsk Jernbaneforbund, til Aftenposten, og Riksrevisjonen retta hard kritikk mot konsulentbruken.

Internt i NSB vart McKinsey-folka omtalte som «unge menn i svarte dresser» eller «mormonene», heiter det i Jernbanen i Norge 1854–2014. Mange NSB-folk meinte at dei sjølv visste meir om jernbanedrift enn dei innleigde konsulentane. Liknande erfaringar finn vi også andre stader i soga om McKinsey i Noreg.

«Leiarstøtte»

På lista over norske McKinsey-kundar finn vi òg Nav, ein av berebjelkane i den norske velferdsstaten. Ein skulle ikkje tru dette var ein naturleg kunde: Nav skal ikkje vere ei lønsam bedrift, men ein offentleg tenesteytar. Men dei siste tiåra har McKinsey satsa stadig meir på offentleg sektor, og i eit land som Noreg er staten ein attraktiv kunde.

I 2014 vart det kjent at Nav skulle bruke 300 millionar kroner på konsulenttenester dei neste fire åra. McKinsey fekk ein rammeavtale på opptil 80 millionar kroner og skulle tilby såkalla «leiarstøtte» og lage ei undersøking av organisasjonen.

«Dette er misbruk av offentlige midler», sa Hanne Nordhaug, leiar for Norsk Tjenestemannslag (NTL) i Nav til Dagens Næringsliv. «Navs oppgave er å hjelpe folk og da må mest mulig av budsjettmidlene også brukes til dette», meinte ho.

Bestilt blikk

NL-leiaren hadde også andre innvendingar mot konsulentbruken. I eit intervju med Fri Fagbevegelse peika Nordhaug på at McKinsey er både ein premissleverandør og ein iverksetjar av politikk, men utan å delta i samfunnsdebatten. «Dette er en fare for hele offentlig sektor», sa Nordhaug til Fri Fagbevegelse.

Også Linn Herning, leiaren i For Velferdsstaten, har reist liknande kritikk av konsulentbruken i det offentlege.

–?Dette fenomenet er dårleg forstått, seier Herning til Dag og Tid.

– Vi har ein debatt om hemmelege kundelister, men problemet er mykje større. Når eit selskap som McKinsey går inn i Nav, torpederer det den demokratiske diskusjonen i etaten. Konsulentane laga ei undersøking av organisasjonen utan at fagrørsla fekk vere med på å påverke premissane.

– Kan ikkje alle organisasjonar ha godt av å få eit blikk på seg utanfrå?

– Jau, men når det blikket er bestilt og betalt av leiinga, er det ikkje nøytralt. Kven er det som legg premissane for dette blikket?

Tillit

Når selskap som McKinsey kjem med råd, anten det er til jernbaneselskap eller helseføretak, kan det likne på nøytral forsking, meiner Herning.

– Reknestykka deira blir lagde fram som fakta og er vanskelege å imøtegå, og delar av prosessen er attpåtil hemmeleg. Argumenta til konsulentane får urimeleg stor tyngd, og det er eit problem for demokratiet. Vi har ei regjering som har lova ei tillitsreform i offentleg sektor. Men bruken av selskap som McKinsey har vore med på å undergrave tilliten.

– Men når Jonas Gahr Støre vil tilsetje ein mann frå McKinsey, handlar ikkje det berre om at alle gjerne vil tilsetje flinke folk?

– I så fall er premissen at politikk berre handlar om kven som er flinkast. Men politikk er ikkje ein verdinøytral flinkissport. McKinsey har eit samfunnssyn som står veldig langt frå arbeidarrørsla sitt.

Sjukesoga

Og så var det balladen om McKinsey og Oslo-sjukehusa. Kort fortalt: I 2008 vedtok Helse Sør-Øst å slå saman sjukehusa Rikshospitalet, Radiumhospitalet, Ullevål og Aker til giganten Oslo universitetssjukehus. Ein viktig premiss var analysar frå McKinsey, som hevda at fusjonen skulle føre til innsparingar på 900 millionar kroner årleg. McKinsey bidrog òg til sekretariatsarbeidet i Helse- og omsorgsdepartementet i samband med fusjonen. Vedtaket vart gjort trass i sterke protestar frå medisinske fagmiljø ved sjukehusa i Oslo.

Føresetnadene om effektivisering og innsparingar viste seg å vere feil. I 2013 felte Riksrevisjonen ein streng dom over prosessen: Det var «ingen klare forbedringer i verken pasientbehandling eller ressursutnyttelse» etter fusjonen, heitte det.

I løynd

Rune Slagstad, professor emeritus ved Institutt for samfunnsforsking, har kritisert sjukehusfusjonen og rolla McKinsey spela i ei årrekkje. «Ikke er det lett å forstå hvorfor en så sterkt utbygget og høyt kvalifisert forvaltning som den norske, skal måtte lene seg så sterkt mot konsulentbransjens halvkompetanse», skreiv han i Tidsskrift for Den norske legeforening i 2012.

– Den norske forvaltinga har høg kompetanse. Likevel vel avgjerdstakarane å lene seg på overbetalte konsulentar, også på felt der det offentlege sjølv sit på den verkelege ekspertisen, seier Slagstad.

–?Selskap som McKinsey er aktørar som opererer parallelt med forvaltinga og får lov til å leggje premissar for politikken. Men medan det offentlege byråkratiet er underlagt offentleglova, har vi no nye premissleverandørar som agerer i løynd.

Konsulentmakta er eit utslag av at respekten for fagkunnskapen er svekt i styringa av Noreg, meiner Slagstad.

– Det konsulentane kjem med, er såkalla generell kompetanse. Men moderne samfunn er komplekse, og den spesifikke fagkunnskapen er heilt sentral. Likevel vart medisinsk kompetanse neglisjert i sjukehusfusjonen i Oslo. I staden fekk vi vindskeive standardmodellar frå McKinsey.

Ut i verda

I Noreg har rolla til McKinsey i offentleg sektor fått mest merksemd. Men truleg er det i Noregs største selskap at konsulentane deira har sett dei største spora her i landet. Historia går attende til slutten av 1980-talet, da McKinsey-konsulentar gav råd til Statoil-leiinga om å satse mykje meir internasjonalt. Hovudargumentet var at produksjon på norsk sokkel var dyrt samanlikna med mange andre land i verda, fortel historikar Helge Ryggvik ved Universitetet i Oslo.

– Men dei råda var bygde på forenkla slutningar og tok ikkje nok omsyn til verken fordelane Statoil hadde på norsk sokkel eller vanskane med å investere i andre land, seier Ryggvik.

Katastrofe

Kor avgjerande desse råda frå McKinsey var, er uvisst. Og avgjerdene om å investere utanlands var uansett selskapsleiinga sitt ansvar. Men Statoil (Equinor sidan 2018) har dei siste 30 åra satsa i ei rekkje land med vekslande hell. Investeringane i Angola og Aserbajdsjan kasta godt av seg. Men i 2019 konkluderte finansredaktør Terje Erikstad i Dagens Næringsliv med at investeringane til Equinor sidan 2001 i sum hadde vore «katastrofalt dårlege», med over 200 avskrivne milliardar kroner i USA som lågmålet.

Også før privatiseringa og børsnoteringa av Statoil i 2001 spela McKinsey ei viktig rolle, skriv Aslak Versto Storsletten i ei masteroppgåve frå 2018. McKinsey-analysar av konkurransesituasjonen, lønsemd og internasjonale utviklingstrekk vart brukte i ei utgreiing som Statoil laga i 1999. Den nytta Olje- og energidepartementet i sin tur til å underbyggje stortingsproposisjonen om privatiseringa. «Departementet tok derfor indirekte i bruk McKinseys analyser», skriv Storsletten.

Gullpakkar

Truleg har Equinor/Statoil vore den største norske kunden til McKinsey gjennom mange år. Og også der har vurderingane til konsulentane til tider møtt motstand frå dei tilsette. Til dømes i samband med fusjonen av Statoil og Hydro i 2007: McKinsey rekna ut at selskapet kunne kvitte seg med 2500 tilsette. «Resultatet ble at mange av selskapets dyktigste folk forsvant med de såkalte gullpakkene som ble tilbudt», skreiv Teknisk Ukeblad.

«Vi vet at det er McKinsey som har vært inne og anbefalt disse endringene», sa Bjørn Asle Teige, fagforeningsleiar i Safe i Statoil til Stavanger Aftenblad, etter ein ny kuttrunde i 2012. «Vi har mange flinke ansatte som kunne ha vært tatt med på råd, men vi føler at Helge Lund stoler mer på rådgiverne, der han selv jobbet før», sa Teige. (Daverande Statoil-sjef Helge Lund hadde sjølv bakgrunn frå McKinsey.)

Fagkunnskap

– Det stemde ikkje, det McKinsey kom med i samband med fusjonen med Hydro. Statoil fekk råd om å fjerne eit tusental stillingar. Men eitt år seinare måtte dei tilsetje nye folk att, seier Teige, som i dag er konserntillitsvald i Equinor. Han meiner analysar frå McKinsey framleis pregar selskapet.

– Dei har desse måleparametrane sine og reknar ut kor stor bemanning vi treng. Det er med på å påverke arbeidet og legg press på organisasjonen, seier Teige. Han skulle gjerne sett meir respekt for den kunnskapen som finst internt i selskapet.

– Når du skal finne ut korleis du skal setje brønnane, er det lokal fagkunnskap som gjeld. Det same gjeld dagleg drift og vedlikehald. Anleggsspesifikk kompetanse er viktig. Du kan ikkje berre kome i blankpussa sko og fortelje korleis det skal gjerast, seier Bjørn Asle Teige.

Imøtegåing

Etter all denne kritikken burde definitivt McKinsey sjølv få kome til orde og svare for seg. Dag og Tid bad tysdag om å få eit intervju med kommunikasjonssjef Robin Krüger ved Oslo-kontoret og sende spørsmål på e-post, men han hadde ikkje høve til å late seg intervjue denne veka. «Vi snakker gjerne om vår rolle i den norske samfunnsdebatten i dag, men har ikke noe behov for å kommentere kritikk om forhold som strekker seg så mye som femten år tilbake i tid», skriv Krüger i eit svar på e-post torsdag morgon.